继星巴克向博裕资本出让部分中国业务股权后，又一家国际餐饮巨头选择以股权合作方式深化本土运营。近日，CPE源峰与汉堡王达成战略合作，双方将组建合资企业，共同运营汉堡王在中国市场的业务。
根据已披露的交易框架，CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元初始投资，用于支持门店扩张、市场营销、菜单创新及运营能力升级。交易完成后，CPE源峰将持有合资企业约83%的股权，汉堡王全球母公司RBI保留约17%。双方计划将汉堡王在华门店数量从目前的约1250家，大幅提升至2035年的4000家以上。
这一举措延续了近年来一些国际餐饮品牌在华发展的共同路径。从麦当劳、肯德基到星巴克，多家跨国企业通过引入中国战略投资者，实现更彻底的本土化运营，从而推动业务加速扩张。例如，自中信系资本入主后，麦当劳中国门店数量从2017年的约2500家迅速增长至目前的超7000家；百胜中国旗下的肯德基门店也已突破12000家，显示出本土化资本与运营模式带来的增长动能。
许多国际品牌相继转向本土化战略，是中国市场结构性变迁的必然反映。近年来，伴随中国经济持续发展、本土餐饮供给日益丰富，消费者对餐饮品质、口味创新与服务体验提出更高要求，这些进入中国多年的“洋品牌”面临着新的挑战，增长步伐明显放缓。
因此，国际品牌要在中国市场持续发展，仅将运营权交由本土团队已不足够。更深层次的本地化，需要依赖本土资本的支持，赋予企业在产品定位、供应链管理和门店拓展等方面更高的自主权与灵活度。肯德基正是凭借老北京鸡肉卷、豆浆油条等本土化产品的成功推出，重新融入中国消费者的日常餐饮场景，为后续高速扩张奠定基础。
股权转让并不代表品牌退出中国市场，而更多体现为运营主体与资本结构的本土化转型。将中国市场交由本地资本主导运营，已成为国际品牌应对激烈竞争、实现价值最大化的重要路径。麦当劳与肯德基的成功转型充分验证了本土化路径的必要性。
中国市场的独特之处在于其极快的演进速度与高度激烈的竞争环境。汉堡王等国际品牌在全球多数地区采用标准化产品与运营模式，这有其长处；但在中国，它们还必须应对来自本土品牌的持续创新压力，包括快速的产品迭代、高效的供应链体系与精细化的成本管控，若不适应这种环境则极易遭到淘汰。
这也意味着，国际品牌在中国需要全面融入本土生态：不仅引入中国资本与人才，更需采纳符合中国消费习惯的产品策略、营销方法与供应链体系。这一趋势不只存在于餐饮服务业，在制造业如汽车产业中，来自德国和日本的传统汽车巨头同样面临来自中国本土品牌在电动化、智能化方面的快速追赶，它们也正试图采取类似的创新模式以适应环境的变化。
与此同时，我们应看到，中国许多连锁企业不仅仅依靠成本优势进行市场竞争。以CPE源峰投资的消费类企业为例，蜜雪冰城、泡泡玛特等品牌不仅在国内市场表现出色，更是启动了全球化布局，在全球市场与各国同行竞争，其核心竞争力恰恰体现在产品创新、供应链整合与品牌塑造等多个维度。
可以预见，未来将会有更多中国品牌凭借在国内高度竞争市场中淬炼出的能力走向全球；同时，国际品牌也唯有通过在中国市场的深度本土化，不断学习和适应这一快速迭代的商业环境，才能持续在中国市场保持竞争力。中国市场日益成为全球企业锤炼创新能力、验证商业模式的重要舞台，不管是在服务业还是制造业领域，这种市场趋势正愈来愈加明显。
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